Pour le président d’Air France-KLM, Alexandre de Juniac, la grève et les 500 millions d’euros de manque à gagner mènent vers une sixième année de pertes.
Le sens des responsabilités l'a emporté. Nos propositions restent sur la table. Elles sont équilibrées et répondent, j'en suis convaincu, aux aspirations des pilotes.
Alexandre de Juniac revient pour la première fois sur la grève qui a paralysé pendant quatorze jours la compagnie. Le dialogue se poursuit avec les pilotes et pourrait aboutir rapidement à un accord. Le patron de la compagnie va aussi lancer un nouveau chantier : l'amélioration d'une demi-douzaine d'activités.
Aviez-vous anticipé un conflit des pilotes de cette ampleur?
Non. Un tel blocage était d'autant moins prévisible que nous avions négocié, ces trois dernières années, des mesures de restructuration beaucoup plus douloureuses. Là, il s'agissait de mesures de croissance avec à la clé 1.000 emplois nouveaux. Il faut maintenant tourner la page et avancer.
Non. Un tel blocage était d'autant moins prévisible que nous avions négocié, ces trois dernières années, des mesures de restructuration beaucoup plus douloureuses. Là, il s'agissait de mesures de croissance avec à la clé 1.000 emplois nouveaux. Il faut maintenant tourner la page et avancer.
Pourquoi les pilotes ont-ils suspendu la grève puisque aucun accord n'a été trouvé?
Le sens des responsabilités l'a emporté. Nos propositions restent sur la table. Elles sont équilibrées et répondent, j'en suis convaincu, aux aspirations des pilotes.
«Si les pilotes ne signent pas notre accord, nous créerons une nouvelle compagnie.»
Et s'ils refusent de signer?
Dans ce cas, nous créerons une compagnie sœur de Transavia, Transavia Développement, en France, pour nous développer dans l'activité à petits prix, avec les nouveaux avions qui arrivent dans les mois qui viennent. Mais que les pilotes signent serait plus simple et plus logique. Avec Frédéric Gagey, le PDG d'Air France, nous espérons vivement que nous nous mettrons vite d'accord sur les meilleures conditions pour développer ensemble Transavia en France.
Dans ce cas, nous créerons une compagnie sœur de Transavia, Transavia Développement, en France, pour nous développer dans l'activité à petits prix, avec les nouveaux avions qui arrivent dans les mois qui viennent. Mais que les pilotes signent serait plus simple et plus logique. Avec Frédéric Gagey, le PDG d'Air France, nous espérons vivement que nous nous mettrons vite d'accord sur les meilleures conditions pour développer ensemble Transavia en France.
Pourquoi le low cost est-il si stratégique?
C'est le seul marché en croissance de notre secteur : il est donc capital que nous nous mettions en position de le conquérir! En Europe, le low cost représente aujourd'hui près de 50 % du trafic. Sur le segment des prix bas avec un service de qualité, Transavia peut devenir un des grands en Europe. La compagnie a d'ailleurs très bien marché cet été, avec des taux de satisfaction et de remplissage exceptionnels. Son programme hiver, qui débute le 31 octobre, propose d'ailleurs une augmentation de 56 % des sièges proposés.
C'est le seul marché en croissance de notre secteur : il est donc capital que nous nous mettions en position de le conquérir! En Europe, le low cost représente aujourd'hui près de 50 % du trafic. Sur le segment des prix bas avec un service de qualité, Transavia peut devenir un des grands en Europe. La compagnie a d'ailleurs très bien marché cet été, avec des taux de satisfaction et de remplissage exceptionnels. Son programme hiver, qui débute le 31 octobre, propose d'ailleurs une augmentation de 56 % des sièges proposés.
Vous avez dû renoncer à créer Transavia Europe, par quoi passe maintenant votre développement?
Par l'accélération du développement de Transavia en France dans des conditions économiques compétitives. Il faut aller vite pour ne pas courir le risque d'offrir ce marché à nos concurrents, notamment à Orly, où des créneaux pourraient se libérer.
Par l'accélération du développement de Transavia en France dans des conditions économiques compétitives. Il faut aller vite pour ne pas courir le risque d'offrir ce marché à nos concurrents, notamment à Orly, où des créneaux pourraient se libérer.
Comment arrivez-vous à chiffrer le coût de la grève à 500 millions d'euros?
La grève nous a coûté 20 millions d'euros par jour, auxquels s'ajoutent les dédommagements, les achats de billets parfois au prix fort auprès d'autres compagnies pour acheminer nos passagers, ainsi que l'impact sur les réservations des semaines à venir. C'est un immense gâchis. Mais nous avons mis sur pied un plan de riposte commerciale sans précédent pour faire revenir les clients dans nos avions.
La grève nous a coûté 20 millions d'euros par jour, auxquels s'ajoutent les dédommagements, les achats de billets parfois au prix fort auprès d'autres compagnies pour acheminer nos passagers, ainsi que l'impact sur les réservations des semaines à venir. C'est un immense gâchis. Mais nous avons mis sur pied un plan de riposte commerciale sans précédent pour faire revenir les clients dans nos avions.
«Nous subissons le marasme de l'économie de la zone euro.»
Air France s'achemine donc vers une sixième année consécutive de pertes?
Cette grève nous a fait perdre un an. Air France aurait dû être dans le vert cette année et ne le sera pas. Le groupe Air France-KLM avait, lui, un résultat d'exploitation positif l'an dernier.
Cette grève nous a fait perdre un an. Air France aurait dû être dans le vert cette année et ne le sera pas. Le groupe Air France-KLM avait, lui, un résultat d'exploitation positif l'an dernier.
Vos investissements de plus de 6 milliards sur trois ans seront-ils maintenus?
Nous allons continuer à investir massivement, mais il faudra prendre en compte le coût de la grève.
Nous allons continuer à investir massivement, mais il faudra prendre en compte le coût de la grève.
Un risque de crise avec d'autres catégories de personnel est-il à craindre?
Cela aurait pu être le cas si nous avions accordé aux pilotes des avantages que les autres auraient jugés indus ou qu'ils auraient exigés pour eux. Les rivalités qui existent chez nous entre les catégories de personnels nous affaiblissent. Ce n'est pas ma conception de ce que doit être une entreprise compétitive, efficace, solidaire. Pour faire voler des avions, il faut des pilotes, des hôtesses et stewards, des mécanos, des commerciaux… Il est impératif que nous nous entendions tous face aux défis de la concurrence des géants mondiaux.
Cela aurait pu être le cas si nous avions accordé aux pilotes des avantages que les autres auraient jugés indus ou qu'ils auraient exigés pour eux. Les rivalités qui existent chez nous entre les catégories de personnels nous affaiblissent. Ce n'est pas ma conception de ce que doit être une entreprise compétitive, efficace, solidaire. Pour faire voler des avions, il faut des pilotes, des hôtesses et stewards, des mécanos, des commerciaux… Il est impératif que nous nous entendions tous face aux défis de la concurrence des géants mondiaux.
Avec le recul, auriez-vous fait différemment?
J'aurais sans doute différé l'introduction du volet européen du projet Transavia, que j'évoquais pourtant depuis des mois. Il a été pris en otage par ce conflit. Nous aurions dû faire plus de pédagogie, car les inquiétudes autour d'un prétendu dumping social ou de prétendues délocalisations étaient complètement infondées.
J'aurais sans doute différé l'introduction du volet européen du projet Transavia, que j'évoquais pourtant depuis des mois. Il a été pris en otage par ce conflit. Nous aurions dû faire plus de pédagogie, car les inquiétudes autour d'un prétendu dumping social ou de prétendues délocalisations étaient complètement infondées.
Le groupe a supprimé 10.000 postes en cinq ans. De nouvelles mesures d'économies sont-elles à attendre?
D'ici quinze jours, nous allons commencer les discussions autour de notre nouveau plan, Perform 2020. L'idée est de trouver pour chaque activité le moyen de combler le fossé de compétitivité qui peut exister avec nos concurrents. C'est une démarche qui impliquera beaucoup la base. Nous allons demander des idées et injecter les nôtres, pendant quatre à cinq mois, à partir donc du mois de novembre. Il nous faudra être prêt au premier semestre 2015.
D'ici quinze jours, nous allons commencer les discussions autour de notre nouveau plan, Perform 2020. L'idée est de trouver pour chaque activité le moyen de combler le fossé de compétitivité qui peut exister avec nos concurrents. C'est une démarche qui impliquera beaucoup la base. Nous allons demander des idées et injecter les nôtres, pendant quatre à cinq mois, à partir donc du mois de novembre. Il nous faudra être prêt au premier semestre 2015.
Quel est l'objectif de ce nouveau plan?
Rester l'un des premiers opérateurs mondiaux à racines européennes. Pouvoir garder notre place dans la cour des grands. Dans un secteur aussi capitalistique que le transport aérien, la taille est primordiale. Il faut une flotte et un réseau le plus larges possible. C'est ça que nos clients achètent. C'est pour ça que nous allons continuer à ouvrir des lignes, comme Brasilia ou Panama l'an dernier. Et resserrer les partenariats comme avec Delta aux États-Unis ou Etihad dans le Golfe. C'est la clé de notre survie, surtout face au marasme de l'économie de la zone euro que nous subissons. Et puis nous allons investir dans la maintenance, où nous sommes déjà un leader mondial, et dans le low cost. Je reste optimiste : la croissance est à notre portée.
Rester l'un des premiers opérateurs mondiaux à racines européennes. Pouvoir garder notre place dans la cour des grands. Dans un secteur aussi capitalistique que le transport aérien, la taille est primordiale. Il faut une flotte et un réseau le plus larges possible. C'est ça que nos clients achètent. C'est pour ça que nous allons continuer à ouvrir des lignes, comme Brasilia ou Panama l'an dernier. Et resserrer les partenariats comme avec Delta aux États-Unis ou Etihad dans le Golfe. C'est la clé de notre survie, surtout face au marasme de l'économie de la zone euro que nous subissons. Et puis nous allons investir dans la maintenance, où nous sommes déjà un leader mondial, et dans le low cost. Je reste optimiste : la croissance est à notre portée.
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